TALLER: LA PROSPECTIVA COMO HERRAMIENTA DE ÉXITO PARA EMPRENDEDORES E INNOVADORES EN PYMES

“Reflexiones para la agenda de Desarrollo y Planificación para el Desarrollo”

PLANIFICACIÓN,  PROSPECTIVA Y GESTIÓN PÚBLICA  

“Reflexiones para la agenda de Desarrollo

y

Planificación para el Desarrollo”

Excelente la visión y disposición de los editores de este texto Jorqe Máttar y Daniel E. Perotti, el primero como Director del Instituto Latinoamericano del Caribe para la Planificación Económica y Social (ILPES) y el segundo como funcionario de esa institución, adscrita a la  Comisión Económica para América Latina y del Caribe (CEPAL), texto editado en la ciudad de Santiago de Chile en mayo 2014, en el marco de la celebración de los 50 aniversario de (ILPES). Se ilustran aportes altamente valuables sobre los temas álgidos, relativos a los historias retos, avances, tendencias, agendas, de la “Cultura Planificadora” y el escalonamiento creciente y necesario de la “Prospectiva” en la región, visionado en el ineludible compromiso de los estados miembros para acometer de manera concreta, firme, prospera el “Desarrollo Sustentable”, deseado por todo el conglomerado social que hacemos vida  en este hemisferio suramericano y del caribe.

De manera conclusiva se resalta: Los estados deben renovarse, preparase, capacitarse para desarrollar la nueva arquitectura que les permita atender con éxito las desigualdades y demandas sociales, afrontar los desafíos generados por la globalización, con herramientas eficaces, concretas de la planificación estratégica basada en prospectivas, cuyas deficiencias notables, emanan una creciente  necesidad de orientación, entrenamiento, en la medida que se adecue  el modelo de desarrollo  de la región.  Ver anexo cuadro IX.2. como amplitud de las finalidades de estas herramientas de gestión y desarrollo.  Se hace prioritario aprovechar las debidas asesorías y guías de investigación del ILPES y CEPAL, para la construcción e impulso de las visiones estratégicas del país, apuntaladas hacia el desarrollo sustentable, tal como lo están haciendo otros estados vecinos.

 Eudo Romero y Leticia.Doctorandos “B”Unefa”.   Abril2015.

APRENDIZAJE SOCIAL-GERENCIAL EN CONTEXTOS COMPLEJOS. LA TRANSICIÓN DE SIDOR C.A.

     Esta Obra del Dr. Miguel Álvarez Cádiz titulada: APRENDIZAJE SOCIAL-GERENCIAL EN CONTEXTOS COMPLEJOS. LA TRANSICIÓN DE SIDOR C.A.;se enmarca el estudio en la teoría emergente fundamentada en los datos codificados y en los diálogos propuestos en el Postdoctorado en Ciencias Gerenciales de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA) y plantea su estudio, desde la fuente documental, hemerográfica y los testimonios de los actores presentes, desemboca en un conclusivo modelo de análisis de contexto desdibujado desde la complejidad que el proceso de SIDOR implicó; entendiendo que La complejidad puede ser definida como aquellas situaciones en las cuales la relación entre la causa y el efecto es débil o inexistente. En un mundo cada vez más complejo, el éxito dependerá de la adquisición de conocimiento y de la forma como el conocimiento es estructurado, codificado y compartido. La transición de SIDOR C.A. de empresa privatizada a empresa nacionalizada y el modelo de análisis de contexto a partir del cual esta empresa realizó su aprendizaje social-gerencial; se aplica para el análisis un modelo de entidad-relación en la red gobierno, poniendo de manifiesto las distintas formas evolutivas que asumió la gerencia para lograr su cometido: tomar el control de la empresa, mantenerla en funcionamiento y certificarla para la comercialización de sus productos e internacionalizar su producción. Se discuten las trayectorias tomadas por la gerencia y las implicaciones de las acciones para reducir la complejidad del aprendizaje social y la estructuración del conocimiento en sistemas más simples. Es esencial, igualmente, la posición intersubjetiva explicitada para la fácil comprensión del fenómeno de aprendizaje social-gerencial en estudio, encontrando esta vez problemas muy complejos para el análisis desde una perspectiva única, por carecer de teoría previa que pudiera sustentar las vías de acción.

Msc. Jovito Ollarves

CLASE 03/03/2015 Prospectiva, Planificación & Eficacia y Eficiencia

La planificación estratégica es un elemento fundamental para la supervivencia organizacional en todos los campos que bien se pueda entrelazar, uno de los cuales y siendo el más destacado  son las ciencias y artes militares, que llevados al contexto empresaria se traduce en la constante lucha para alcanzar el posicionamiento, el desarrollo, la maximización de recursos, el bienestar empresarial, entre otros aspectos, siempre en búsqueda de la tan ansiada eficacia & eficiencia, que no es más que alcanzar los resultados esperados (objetivos) y  el uso racional de los recursos (camino). La planificación estratégica en consecuencia es definida por Acroff (1970) como “un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos algo al respecto”. En base a esta definición se observa la vinculación de la planificación estratégica con la prospectiva, y más aun con la eficacia & eficiencia.  Por lo cual, se hace relevante definir tales términos:

   Así, se puede visualizar que la eficacia & eficiencia, estriba en logro de objetivos más el camino y uso de recursos, para Jullien (1999) estos términos se vincularan a la fenomenología del efecto, que constituye un objetivo y la dinámica propia de un proceso, y por ende la acción o no acción del sabio, para este caso del Gerente. Robbins y Cenzo (2002) señalan que la eficiencia “es hacer las cosas correctamente refiriéndose a la relación entre los insumos y los productos reduciendo el costo” ahora bien la eficacia “es simplemente hacer lo correcto alcanzar las metas” (P. 05). Buscando, la concepción etimológica de tales términos, se observa que  la eficacia viene del latín efficacĭa, siendo la capacidad de alcanzar lo deseado, mientras que eficiencia (del latín efficientĭa), se refiere a su vez al uso óptimo de los medios/ recursos para alcanzar pues lo deseado. Ahora bien, se habla de eficiencia y eficacia en la gerencia cuando el gerente logra alcanzar los objetivos trazados, con el empleo racional de los recursos, a menor tiempo y menor costo, Drucker afirma al referirse a la eficacia y eficiencia como “la clave del éxito de una organización; ya que, antes de dedicarnos a hacer algo, debemos estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer y esto es prospectiva” 

     Por ende, y reafirmando lo que se ha venido tratando en párrafos anteriores la actuación del gerente es fundamental para alcanzar pues estas dos premisas dentro de las organizaciones cimientos para el buen devenir de las empresas, de su futuro, de la prospectiva, midiéndose al valorar las capacidades de logro y recursos empleados en el camino para ello, y en base a los escenarios visualizados en el futuro. Se observa pues que la magnitud de ambos términos no solo implica la buena dirección gerencial si no el contexto que integra la organización, catalogándose en tal sentido una gerencia efectiva y eficaz, cuando el gerente tiene poder o liderazgo de concretar acciones, unificar recursos, motivando a la organización como un todo sistémico en la búsqueda de las metas fijadas partiendo de la política u horizonte visualizado, empleando como herramienta por ejemplo el Cuadro de Mando Integral.

     Tovar (2010) en su libro: Dinero y Felicidad menciona “cuando hablamos con alguien eficiente estamos describiéndolo como una persona que con los recursos económicos, materiales y de tiempo fue capaz de hacer la mejor tarea a su alcance” mientras cuando se refiere a eficaz concluye “alcanzo los resultados adecuados” (P. 44) En oportunidades una persona puede ser eficaz pero no eficiente, y viceversa, un ejemplo seria la Película Apolo 13 y el filtro de aire averiado que solo a base de bolsas de plástico, cartulina y cinta adhesiva se logro salvar la vida de tres astronautas. Los ingenieros fueron eficaces y eficientes, pero si fueran logrado arreglar el filtro luego de la muerte de los astronautas fueran sido eficientes pero ineficaces.    

PARA ALCANZAR LA EFICACIA & EFICIENCIA ES FUNDAMENTAL LA 

PROSPECTIVA 

Msc. Anggy Rodríguez 

CLASE DEL 24/02/2015. Las PYMES

Msc. Alfaro Elias

Clase del 10/02/2015 MÉTODOS DE LA PROSPECTIVA Y PRÁCTICAS COMUNES

Msc. Alfredo Olivar 

Resumen esquemático de las Clases

Msc. Alfredo Olivar

Clase del 27/01/2015 Balanced Scorecard

     Es evidente, que para lograr hacer Prospectiva debemos valernos de algunas herramientas capaces de colaborar en pro a los objetivos futuros, entre estas tenemos al BalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral (BSC), fue precisamente en la clase del día 27/01/2015, donde debatimos esta temática, llegando a las siguientes consideraciones: 

     Esta herramienta, fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (USA) en 1992, es una herramienta de gestión que permite dirigir una empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización: la dirección estratégica y evaluación de desempeño. El concepto de BSC provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales y acompaña la visión y la estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y el crecimiento (ver figura 1).

Figura 1: BalancedScorecard

Fuente: Gestión Estratégica y Medición. 

     El BalancedScorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la empresa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Traducción de la visión y estrategia en acción.

• Favorece en el presente la creación de valor futuro.

• Integración de información de diversas áreas de negocio.

• Capacidad de análisis y mejoría en los indicadores financieros.

• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

     Un ejemplo del BSC, es el siguiente:    

Así como también: 

Msc. Edwin Acosta y María Nuñez